왜 그들의 서비스에 사람들이 몰릴까? - 레오나르도 인길레리, 마이카 솔로몬 공저

(전 세계 일등 서비스 리더들의 고객 모시기 전략)



화룡점정 [畵龍點睛]
용을 그린 다음 마지막으로 눈동자를 그린다는 뜻으로 가장 요긴한 부분을 마치어 일을 끝냄을 이르는 말.
용을 그리며 눈동자도 그린다는 뜻으로, 끝손질로 사물의 가장 중요한 핵심을 완성했을 때 쓰는
말이다. 또한 사소한 첨가로 전체가 돋보일 때의 감탄을 말한다.




화룡점정이라는 말이 있다. 갑자기 시작부터 이런 사자성어를 꺼낸 이유는 무엇일까?
여기서 책의 첫 부분을 읽으며 이런 질문을 하게 되었다. ‘우리가 흔히 기업에서 제공하는 모든 제품의 완성은 어디에서 이루어 지는가? 어디에서 완성이 되는가?’. 나는 책을 읽고 내린 답은 바로 서비스이다. 서비스가 화룡점정의 마지막 눈동자가 되는 것이다.

서비스만을 제공하는 기업들도 있지만, 나는 제품과 서비스 둘의 관계를 엮어서 생각해보았다.


1학기 때는 KT&G 상상 Marketing School 수료과정에 참여를 하였고, 방학 동안은 마케팅 공모전에 도전을 하면서 배운 것이 있다면, 제품 수립의 전략과정들이다. 보통 많은 사람들은 SWOT, STP, 4P, 4P Mix 나아가 제품 프로모션을 생각하거나, IMC전략 등등을 생각한다.



이제서야 마케팅관련 수업을 들으며 첫 발걸음을 내딛게 된 나로서는 마케팅에 관련된 제품 전략이라면 아는 것이 없고, 배웠다고 하더라도 위의 전략을 수박 겉핥기 식으로 알고 있는 것이 전부이다.


그러나, 책을 읽으며 한가지 생각하게 된 것은 왜? 제품 전략에 서비스전략은 포함하지 않거나 별개의 전략으로 생각하고 있었는지.. 스스로에게 질문하게 되었다. 나는 지금까지 제품은 공장에서, 서비스는 별개로 대리점에서 제공하는 것이겠거니..라고 생각하고 있었던 것이다.

그러나, 이 책은 그렇지 않다는 것을 느끼게 해주었다. 제품은 서비스와 뗄래야 뗄 수 없는 관계인 것을.
그리고 이 둘의 관계와 역할을 어떻게 잘 묶느냐에 따라 기업의 매출과 연결된다는 것을 알 수 있었다. 생각해보자, 아무리 훌륭한 제품의 생산 과정과 공정과정, 유통과정 그리고 완제품의 질적인 우수성이 뛰어나다고 하더라도 소비자가 그 제품을 선택하고 구입하는 것에서는 서비스측면에서의 다른 요소들도 많이 작용한다. 솔직히 모든 기업과 그 기업의 서비스는 기업의 비전과 제품, 특성에 따라 모두 다르겠지만 공통적인 답을 이 책에서 제시하고 있다. 이제 이 책을 읽고 미흡하지만 나름 혼자서 머릿속에 정리한 생각들을 말해보고자 한다.


첫 번째 Key-word는 인터넷? 정보? 스마트기기? 아니다. 바로 이 모든 단어들의 위에 위치하고 있는 사람이다. ‘직원이다.
책을 읽으며 가장 많이 느낀 것은 고객이 제품을 선택하기 직전 까지 함께 있는 사람, 즉 직원이 가장 중요하다고 느꼇다. 직원의 서비스에 고객들은 기업의 브랜드와 서비스 뿐만 아니라 제품까지 평가하게 되는 것 같다.


군 전역 후 복학을 하여 듣게 된 과목 중 서비스 경영(Service Management)’라는 과목이 있다. 이 과목의 교재 앞 부분에서는 서비스의 특성에 대해서 배우게 되는데, 서비스의 특성 중 첫 번째는 생산과 동시에 소비된다는 것이다. , 재고로 쌓아 둘 수 없는 것이다. 이는 무형성과 연결이 된다. 유형적이지 않고 무형적이라는 것이다. 그리고 여기서 한 다리를 더 걸치면 무형성이기 때문에 기계가 제공하는 서비스(ATM, KIOSK )가 아닌 사람(직원)이 제공하는 서비스의 경우에는 사람마다 서비스가 다르기 마련이고, 같은 종업원일지라도 매 순간 서비스는 하는 것이 달라질 수 있다는 것이다. 이것은 서비스의 특성인 이질성과도 연결이 된다.


이렇듯 눈에 보이지는 않지만 암묵적으로 느낄 수도 있으며, 같은 종업원일지라도 서비스는 매번 고객에게 100% 같은 서비스를 제공한다는 보장이 없기 때문에 직원들의 훈련이 매우 중요하다. 더더욱이나 현대사회에는 고객과의 상호작용의 정도에 따라서, 자본과 노동인력의 집약도 정도에 따라 서비스도 다양하게 분류되고 있어서 각 분류에 맞는 전문적인 서비스인력이 매우 중요하다. 서비스인력을 훈련 시키기 전에는 서비스조직의 문화와 종업원에게 주어지는 재량권(권한위임) 그리고 무엇보다 종업원 자신의 능력이 매우 중요하다고 생각한다. 책에서도 종업원의 선발을 언급하고 있었다. 채용 후 훈련도 중요하겠지만, 지원자의 기본적인 성향도 매우 중요하다고 말하고 있었다. 그리고 채용 후 직원의 교육에서도 물론 언급하고 있다.


[고객만족을 위해 직원을 훈련시켜라.]
고객이 필요로 하는 것을 알고 스스로(자발적)으로 움직이는 직원.
1.
서비스는 고객과 접촉하는 순간부터 시작된다.
2.
고객이 보내는 모든 메시지를 감지하라.
3.
고객의 페이스에 맞춰라.
4.
존중은 고객의 성역이다.
5.
마무리는 자연스럽고 부드럽게하라.
책의 내용 中..


또한, 서비스의 실패는 고객의 충성도를 높이는 기회가 된다는 내용을 서비스 경영시간에 배웠는데, 책에서도 그대로 언급하고 있었다. 책에서는 서비스 실패시 고객을 다시 되돌리기 위한 일련과 과정을 말해주고 있었다.


[‘엄마의 방식으로 해결하라.]
1.
사과하고 용서를 구한다.
2.
고객과 함께 불만 내용을 점검한다.
3.
문제를 해결하고 조치를 마련한다. 해결 뒤에도 계속 관심을 갖고 후속조치를 취한다.
4.
서비스에 대한 고객의 불만을 영구적으로 해결할 수 있도록 자주 발생하는 문제들을 조사해 찾아낸 뒤 문서로 기록해둔다.


이렇듯, 서비스의 커뮤니케이션 대사는 바로 직원이다. 이들은 고객과의 서비스 접점의 최전방에서 직접 고객을 대하고 서비스를 제공하는 사람들이다. 서비스를 제공함에 있어서 매번 똑같을 수 없다. 당연히 예측하지 못했던 문제들이 발생하기 마련이고 이를 위해 기업에서는 종업원에게 많은 관심을 가져야 한다. 직원들에게 폭넓은 재량권을 주고, 그 재량권 속에서 서비스를 제공할 수 있도록 하며 문제를 해결할 수 있도록 하여야 한다. 내가 수업시간에 하였던 노트 필기를 보던 중 구석에 이런 낙서를 한 것이 있었다.




이것은 조직의 피라미드 구조이다. 보통은 위에서 아래로, 한 방향 의사소통이었지만, 이제는 피라미드가 FM이 맨 위층에 있다. , First Line Manager들에게 많은 관심과 투자를 기울여야 한다는 것이며, 위에서 아래가 아닌 양방향 의사소통이 이루어져야 한다는 것이다.




또한, ‘만족거울이라는 이론이 있다.

만족거울은 고객의 입장과 종업원이 입장이 있는데, 이는 반사된다. , 종업원의 만족도가 높을수록 노객의 만족도 또한 높다는 것이다. 풀어서 말하자면 일할 맛이 나는 직장일수록 직원들이 제공하는 서비스의 질도 달라지고 이것으로 인하여 고객들의 만족도 또한 높아진다는 것이다.

첫 번째 키워드인 직원에 대한 나의 생각들이 많이 길어졌다.
그렇지만 이렇게 길었던 이유는 책을 읽는 내내 서비스의 중심은 기업내 종업원(직원)들이라는 생각이 너무 강했기 때문이다.

어쩌면 서비스의 중심은 그들에게 있는지도 모른다.


두 번째 Key-word정보이다. 정보의 활용이다.
정보의 활용은 기업에 있어서 많은 매출을 증대시킬 수 있는 아주 중요한 수단이며, 고객 만족도를 높일 수 있는 방법이다. 정보는 다양한 방법을 통해 획득되고 활용되는데 나는 책을 읽으며 이 정보의 활용방법이 아닌 기업들이 정보를 얻고, 사용함에 있어서 많은 주의를 기울여야 한다는 것에 초점이 가있었다.


[맞춤서비스를 위한 정보공유와 활용]
1.
시스템을 단순하게 만들어라.
2.
고객에게 중요한 일들을 반드시 반영하라.
3.
수집한 고객정보를 실시간으로 사용하라.
4.
고객선호도 변화의 경우 섣불리 가정하지 마라.
5.
수시로 변하는 고객의 감정 변화를 추적하라.
6.
딱딱한 태도로 비즈니스를 그르치지 마라.
7.
기술을 사용해서 정보를 수집할 때는 주의하라.


정보를 활용하여 고객의 니즈를 미리 파악하고, 고객의 충성도를 높일 수도 이지만 오히려 일을 그르칠 수도 있다. 최근에는 사생활 보호라는 것이 많은 이슈가 되고 있다.
정보를 활용하여 고객을 얻고, 고객의 마음을 사로잡아 충성고객을 만들려고 하다가 오히려 고객을 잃을 수도 있다는 것이다. , 기업은 고객의 허락을 얻는 허용 마케팅을 해야 한다고 책에서는 언급하고 있다.


마지막 세 번째는 바로 고객이다.
가장 중요한 키워드가 아닐 수 없다. 서비스의 중심은 언제나 고객에게 맞추어져 있다.
고객의 관점에서 서비스를 재탐구하고 재설계 해야 한다고 생각하였다.


고객의 기대는 여러 환경에서 만들어진다. 외부의 영향에 의해서, 광고매체를 통해, 경쟁사의 제품이나 서비스와 비교를 통해서 또는 스스로의 생각이 기대치를 만들게 된다.


고객의 기대에 부응하기 위해서는 많은 노력이 필요하다. 고객의 기대보다 훨씬 좋은 서비스를 제공할 시에는 고객은 감동을 하게 될 것이며, 기대와 일치하는 서비스를 제공할 시에는 만족할 것이다. 그러나, 그렇지 않은 경우에는 불만을 사게 될 것이다. 물론, 고객의 기대치를 낮추는 방법 또한 생각해 볼 수 있다. 그러나 대부분은 기대치를 낮추기 보다는 고객의 기대에 감동을 줄 수 있는 서비스를 제공하고자 많은 노력을 해야 한다. 고객의 관점에서 자사의 서비스를 되돌아 보는 방법은 제대로 된 서비스를 제공하기 위해 반드시 필요하다고 생각한다. 계속적인 피드백 과정을 통해 자사의 서비스를 계속 수정해 나갈 수 있다. 감동을 주는 서비스를 하기 위해서는 많은 시행착오들을 거쳐야 하는데 문제는 이런 시행착오들을 고객들이 느끼게 해서는 안되며, 고객을 통해서 시행착오 점들을 얻으려 해서는 안된다. 고객들은 실험대상이 아니기 때문이다. 그전에 직원들이 자사의 서비스를 고객의 입장에서 이용하고 피드백을 거치는 과정을 매 번 하여야 한다. 충성고객은 가격에 덜 민감하다 그리고 기꺼이 자신이 원하는 제품과 서비스를 얻기 위해 지갑을 열 것이다. 그리고 그들의 입소문은 엄청난 힘을 가지고 있다. 이런 충성고객을 얻기 위해서는 위에서 언급한 계속적인 피드백이 필요할 것이다.


[회사의 가치는 상대적이다.]
따라서 제품 및 서비스 설계를 할 때는 당신 회사가 부과하는 가격 대비 고객에게 제공하는 개인적 혜탱에 초점을 맞추는 것이 바람직하다. 고객에게 더 가까이 다가갈수록 가격은 최소한의 고려사항이 될 수 있다. 고가정책 자체가 당신 회사가 제공하는 혜택의 일부분이 아니라면 말이다.


이틀 전, 내가 쓰는 스마트폰이 갑작스럽게 고장이 났다. 그래서 나는 우리학교에서 가까운 가야에 있는 삼성전자 서비스 센터에 방문을 하였다. 1층 매장만 보고 지나다녔던 나에게는 새로운 서비스를 경험하게 해주었다. 건물은 1층이 통유리도 되어있어서 1층만 있는 줄 알았지만 알고 보니 4층까지 있는 건물이었다.
1
층은 제품매장이었고 4층은 서비스 센터였다. 비가 오는 날 찾았던 터라 몸이 많이 찝찝하였다. 그러나 매장 입구에 들어오는 나의 우산을 먼저 받고 비닐봉투에 우산을 넣어 주시며 무슨 일로 오셨는지, 4층 안내까지 직접 따라와주신 직원분도 있었으며, 안내데스크에 접수하는 직원 또한 말투와 행동 그리고 서비스에서 많은 교육이 되어있었다는 것을 한번에 느낄 수 있었다. 접수 후 내 차례가 되어 자리에 앉았다. 그러니 우선 명함부터 주시며 인사를 하시며 제품의 문제점에 대해서 이야기하면 직원분께서는 한 번더 나의 말을 똑같이 말하며 물어 봐주셨다. 그리고 내 핸드폰에 무엇이 문제인지에 대해 하나씩 설명해주셨던 것은 물론이고, 어떻게 스마트폰을 수리할 것인지에 대해서도 하나씩 모두 설명해주셨다. 그리고 앞으로 몇 분정도 걸리실 테니 기다리시는 동안 지루하지 않게 뭐라도 준비해드릴까요? 라고 물으시며 자리에서 직접 안내데스크에 연결해주셔서 음료도 제공해주셨다.

서비스, 이것은 고객에게는 직접적으로 와 닿는 가장 중요한 전략인 것 같다.
절대로 간과하여서도 안되는 눈에 보이지 않는 가장 강력한 충성고객을 만드는 방법이 아닐까 생각한다.

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by BusanDavidYu 2012.08.28 00:00



하워드 슐츠, 조앤 고든 - Onward (온워드)

[스타벅스 CEO 하워드 슐츠의 혁신과 도전]


'어라? 뭔가 익숙한 그림인데..?'라는 생각이 먼저 들었다.
스타벅스의 로고가 하얀색 배경의 한 가운데 딱! 박혀있었다.
'응? 왠 스타벅스지?'하며 묵직한 책을 짚어들었다.
나는 스타벅스를 잘 알지 못했다. 물론 고등학교 졸업 전까진 사실 나는 세상물정을 전혀 모르는 우물안 개구리였다!
아무것도 모르는 나에게 단지 초록색의 스타벅스는 cafe라는 곳. 커피 마시는 곳? 데이트 하는 곳?
아니, 조금 비싼 고급 커피집. 또는 경제적 여유가 있는 직장인들이 가는 곳? 이정도였다.
(인터넷이나 Tv에서 된장녀, 된장남들이 커피 한 잔 시켜놓고 하루종일 죽치고 있는 곳이라는 말을 하는 것도 종종 들었다.;;;)
사실 나는 비싸다는 이유로 딱 한번 가보았다. 그것도 한국이 아닌 중국 상하이에서..
낯선 곳에 눈에 익은 스타벅스 커피가 있다는 이유만으로 타지에서 친근함을 느꼇고 여태 한번도 가보지 않았지만
그때 처음 가보았다. 영어를 잘 못하는 중국인 casher였지만 굉장이 웃으며 친절했던걸로 기억한다.
그리고 커피도 맛있었다!
520페이지 가량의 책의 마지막 장을 덮으며.. 나는 감동을 받았다.
이 책은 스타벅스 이야기다. 마치 한 사람의 인생이야기 같았다.
책의 내용은 하워드 슐츠가 스타벅스 설립부터 이사직으로 갔다가 다시 CEO로 복귀.. 그리고 스타벅스의 위기로 부터
그의 결정과 고난, 고통, 아픔.. 또 거기서 얻게 된 생각들과 그 이후의 이야기 들이었다.
그리고.. 스타벅스에 대한 생각이 바뀌고 관심이 가기 시작했다.
스타벅스에게 닥친 위기는 아마 스타벅스가 몰랐던 문제들을 찾게 해주었고, 알았지만 간과했던 문제들을 다시 보게 해주었으며
다시 한번 도약하게 되는 계기가 되었던 것 같다.
수익과 사회적 책임에 대한 balance를 중요시 하는 스타벅스.
커피 한 잔의 위력을 중요시 하는 스타벅스.
땅속에서 컵속의 부드럽고 달콤한 커피가 되기 까지의 모든 영혼을 담는 스타벅스.
스타벅스는 집과 학교.직장이 아닌 제 3의, 4의 공간이 되었던 것이다.
책을 읽기전엔 전혀 몰랐던 스타벅스지이만.. 책을 읽고 난 후 내가 느끼게 된 스타벅스이다.
그러나.. 이런 세계적인 기업인 스타벅스가 2007년 휘청거렸다.
2007년 세계경제가 휘청거리고 크고 튼튼하여 무너지지 않을 것만 같았던 금융기업들도, 거대 기업들도 하나 둘 씩 타격을 받고
휘청거리고 무너졌던 사실들을 뉴스로 종종 듣곤 했었다.
그 시기에 스타벅스 또한 예외가 아니었던 것 같다.
성장.성장.성장.성장... 성장에 집착하여 핵심가치를 점점 놓치는 우려를 범한 스타벅스..
당장 한방에 크게 다가오지는 않았지만.. 그 힘은 서서히 드러내는 것 같았다.


-「미묘하지만 대단히 치명적인 문제들이 내부적으로 축적되고 있는 문제에는 그다지 주목하지 않았다. 모든 통계 수치들이
"모든게 다 잘 돌아가고 있다."고 말해주었기 때문이다.」


사람들이 통계적인 수치로만 보고 생각한다면.. "이렇게 크고 유명한 기업이 아무렇지 않게 잘 돌아가는데 뭐가 문제고,
무얼 바꾸려고 하는 거지? 굳이 바꿀 필요가 있을까? 하던데로 하면 되는 거 아닌가?"라고 생각 할 수도 있겠다는 생각이 들었다.
그러나 리더들은 그런 생각들이 자리 잡을 때가 가장 위험한 시기라는 것을 catch한다고 생각한다.
수치도, 외적으로도.. 다 잘 돌아가는 것 같다. 매장 수는 늘어나고, 고객들 평도 나쁘지 않고..
이럴때 일수록 리더들과 그의 경영진들이 중요하다고 생각되었다.
Who Is Leader?
리더로서 고통과 책임이 이 책에서는 너무나도 잘 나타나있다! (그래서 책이 재미있었고, 추천하고 싶은 책이다.)
하워드 슐츠의 그 당시 속마음을 그대로 들여다 볼 수 있기 때문이었다.
언젠가 드라마에서 이런 장면을 본 적이 있다.
세계적인 거대 기업의 재벌 2세가 철없는 사랑에 빠져 현실을 직시하지 못할 때 그의 어머니가 아들을 붙잡고 이런말을 했다.
"지금 네 어깨엔 수많은 책임이 얹혀있다. 너의 생각과 그 결정들에 수만명의 우리 기업의 직원들과 그의 가족들의 생계가 달려있다."
하워드의 선택의 고통과 책임이라는 면에서 나는 드라마의 그 장면이 떠올랐다.
리더의 자리.. 거기엔 선택이 항상 따르는 것 같다. 매 순간은 선택이지 않은가..?
그렇기 때문에 사소할 수도, 아무렇지 않을 수도 있는 선택들이 있을 수도 있고, 그 한 순간의 선택 때문에 많은 사람들이 기뻐할 수도, 고통속에 빠질 수도 있다는 것이다.
선택을 함으로써.. 얻게 되는 것들, 잃게 되는 것들이 무엇인지.. 이 책을 통해 잘 알게 되었다.
그 선택 속에는 엄청난 용기와 결단력.. 그리고 희망과 고통, 상처들도 있었다.
하지만.. 거기에는 리더 자신에 대한 믿음과 옳다고 생각하는 것에 대한 신념이 있었음을 알게 되었다..
리더들은 기업의 핵심을 책임진다.
그러나.. 그 핵심을 어느 순간인지도 모르고 놓쳐버린채 다른 무언가를 위해, 당장 지금의 위기를 벗어나기 위해..
눈 앞의 목표에 핵심을 져버리거나 잊어버리고 매달리기도 한다.. 그리곤 뒤늦게 깨닫는 것 같다.
열심히 달리고는 있지만 무엇을 위해 뛰는지는 더이상 알지 못했던 것이다.
여기서 책은 나에게 이런 질문을 던졌다.
'What Is your core?'...... '나의 핵심은 무엇인가?'
기업의 핵심을, 고유 가치를, 사명과 책임을 고수하는 것은 가장 중요하다고 생각한다.
그것은 기업의 존재 이유이기 때문이다.
사실 이 책은 하워드 슐츠의 스타벅스의 핵심을 잃지 않으며 스타벅스는 다시 일으키는 이야기다.


-"우리의 영혼을 절대 잃지 말아야 한다."

그는 '스타벅스 만의 아우라, 오로라, 영혼'을 지키려 한다. "스타벅스 경험"을 지키며 새로운 창조를 결합한다.
그리고 더 중요한 것은.. 기업의 사명과 핵심가치를 고객에게 마음으로 전달하는 사절단인 모든 파트너들에게 스타벅스의 소속감과 자긍심을 그리고 스타벅스의 사랑을 심어주는 것이다.


-「혁명과 변화의 시기에 우리는 자신이 어떤 사람인지, 어려운 상황에 어떻게 대처하는지 진정으로 알게 되지요. 이 조직이 변화를 거치는 동안 그 일부가 된다는 것. 그것은 정말로 흥미진진한 일입니다."」


- 꼼짝도 할 수 없는 상황에 처해서 모든 일이 불리하게만 펼쳐질때, 마침내 더이상은 1분도 버틸 수 없을 것 같은 기분이 들더라도
결코 포기 하지 마라. 바로 그때 그곳에서 흐름이 바뀔 것이다.」


... - 혹자는 내가 왜 다시 CEO직을 맡아서 스타벅스에 복귀 했는지, 왜 계속 이 일을 하는지 궁금해 한다.
"굳이 그렇게 복잡하게 살 필요가 없을 텐데, 왜 그렇게 의욕이 넘치는 건가?"
대답은 간단하다.
나는 이 회사를 사랑한다. 그리고 그에 뒤따르는 책임 또한 사랑한다.
그러니 계속 전진할 수 밖에
전진, 앞으로..... 온워드! Onward!!

스타벅스의 하워드 슐츠..
그는 스타벅스에 닥친 위기를 제 2의 기회로 발판 삼았으며, 결코 그 앞에 주눅들지 않았다.
그는 항상 자신의 선택에 믿음과 의욕이 넘쳤다.
그리고 그는 Onward라는 키워드로 스타벅스를 다시 한번 도약하게 만들었다.
그래서 책의 제목이 Onward이다.

Onward는 스타벅스의 키워드이기 때문이다.


마지막으로.. '이끌어간다'는 것은 혼자가 아닌,
자신을 믿고, 따뜻한 조언을 해주고.. 정말 자신의 일을 사랑하는 위대한 동료들이 있기에 가능하다고 생각한다.
하워드 슐츠가 스타벅스로 다시 복귀 하기 전에도, 하고난 그 후에도..
그가 지금의 스타벅스를 있게 할 수 있었던 힘은 그의 훌륭한 동료들이 있었기 덕분이라고 생각한다.


두려워서 가만히 서있기만 한다면.. 제자기 걸을만 하다가 서서히 무너진다고 생각한다.
가만히 서있기만 한다면.. 청춘은 한낱 추억거리로만 남을 뿐이라고 생각도 되었다.

미래에 대한 불확실성이 지금 서서히 금이 가고 있는 상황에 안주하는 것 보다 낫다고 생각한다.
마치.. 넘어지지고 상처나고 아픔을 겪지만.. 두려움을 깨고 한걸음 한걸음.. 앞으로 나아갔기 때문에
새로운 변혁을 일으키고 다시 일어설 수 있었던 스타벅스 처럼..

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by BusanDavidYu 2012.07.08 16:00



김위찬, 르네 마보안 - 블루오션 전략(BLUE OCEAN STRATEGY)


자랑스런 한국인 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 쓴 블루오션 전략이다.


-지속적으로 항상 우수한 산업이 없듯이 지속적으로 항상 우수한 기업도 없다.


- 블루 오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장 공간을 창출 함으로써 유혈경쟁의 레드오션을
깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다.


이전에 읽었던 '레드오션 전략'에서 이런 말이 있었다.
"뜬구름 잡는 블루오션.. 공상가.." 하지만, 터무니 없는 아이디어들로 뜬구름 잡는 블루오션도, 몽상가 블루오션도 아니다.
「디퍼런트」에서 했던 말 처럼 모두들 차별화를 하고 개성을 뽐내지만 결국은 획일화가 되어버리는 같은 카테고리속에서
비슷하게 엉켜버리는 이런 현상이 있기에 우리는 블루오션 전략이 필요한 것이다.
앞서 읽었던 '레드오션 전략'과 어찌보면 비슷했다. 거기에서는 기업 내 새어나가는 이익, 수익들을 찾아 막음으로써 새로운 기회를
찾아내는 수입맵핑, 수익레버, 수익프로세서 처럼 '블루오션 전략'에는 '가치 혁신'이라는 블루오션 전략의 초석을 위해 '전략 캔버스'라는상태 분석도구이자 실행프레임워크를 소개 했다.
'전략 캔버스'의 '가치 곡선'을 이용하여 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 볼 수 있으며
기존 경쟁 상품으로 부터 얻은 것은 무엇인지 보여준다.
('전략 캔버스'의 '가치 곡선'이 얼마나 중요한 것들을 나누고, 보여주는지 알게 되었다. 단순한 분석 프로그램이 아닌 새로운 생각을 위한 하나의 시각 분석 자료같았다.)
레드오션 전략의 수입 맵핑 처럼 블루오션 전략은 전략 캔버스의 가치 곡선을 사용하였다. 그 형태와 방법은 다소 다를지라도
동일한 목표를 가지고 있었다. 이 전략 캔버스 역시 제거.감소.증가.창조(ERRC)구성표를 사용하여 포커스를 통해 요소를 강조하고,
경쟁자들과 비교한 것인 아닌, ERRC액션을 통한 일반적인 프로파일과의 차별화를 하였으며, 강력한 슬로건으로 기존의 레드오션을 깨고 나오는 것이었다. 이 역시 거대한 투자도 아니었으며 획기적인 아이디어도 아니었다.
단지 상황을 분석하고, 캔버스로 가치 곡선을 그려 생각만 바꾸면 된다. 이런 면에서 앞서 읽었던 '레드오션 전략'의 혁신 전략과 비슷하였다. 경쟁을 위한 경쟁 상대 분석이 아니었으며, 경쟁을 위한 차별화도 아니었다.
그냥 '경쟁'이라는 것을 신경 쓰지 않았으며, '경쟁'이라는 틀 속에서 자연스럽게 나오는 것으로 부터 시작 되었다.
또한 블루 오션은 고객을 다르게 정의하는 모습을 보여주었다. 비고객을 찾는 것이다. 기존의 기업들은 고객들의 취향과 요구에 응하여 기존 고객 맞춤식이었지만, 블루오션은 구매자들이 가치를 두는 공통점에 포커스를 두었다. 고객 세분화와 시장분할을 통해
고객의 차이점을 받아들이고 따라가는 것은 레드오션이다. 공통점을 찾는 것이다. 고객들의 여러계층을 크게 살펴보고 그들의 공통점을 찾아내었다. 또한 그렇게 가치 혁신은 기술혁신과 동일한 것이 아니라고 말한다.
블루오션 전략을 위해 마치 수학의 알고리즘 분석 처럼 수많은 과정(질문의 과정, 블루오션의 답이 될 수 있는가..에 대한 과정이다)을 거치며.. 리트머스 시험지 같은 시험을 통과해야 한다는 것이다.
마지막으론 역시 블루오션 전략을 위한 리더십을 말하였다. 여기서는 '레드오션 전략'에서의 리더십과 비슷한 말들도 많이 나왔다.
글쓴이는 '급소 경영 리더십(Tipping Point Leadership)을 말한다.
인지적 장애.제한된 자원.동기부여.정치적 장애 등에 대한 이야기와 현명한 대처법을 '급소 경영 리더십'으로 말해주었다.
급소 경영 리더십은 중추적 수단을 이용하는 것이었다. 조직 내 가장 영향력있는 인물.프로세서 등을 이용하여 파급효과를 노려 4가지의 장애요소들을 와해시키는 것이었다. 또한 가장 중요한 공정한 절차에 대해 말을 이었다.
모두가 함께하며 공정한 절차 속에서 참여.설명.기대의 명확성을 이야기하는 것이다. 레드오션에서 말한것 처럼 기업 내 새어나가는 수익을 찾아 막으며, 잠재 고객을 유지하며, 수입맵핑, 수익레버, 수익프로세서를 통해 패러다임을 주도하며, 블루오션 처럼 경쟁이 아닌  전략 캔버스의 가치 곡선과 급소 경영 리더십으로 모든 장애를 와해시키고, 미개척 시장 공간인 새로운 시장 공간을 창출 할 수 있다면.. 어떨까..?
모든 기업들의 경영자들 관리자들은 더 현명하고, 레드오션에서의 탈출방법, 블루오션의 아이디어, 패러다임을 잘 알고 있을 것이다. 그들은 계속해서 바뀌는 내.외부적 새로운 상황에 대해서 또 다시 바뀌어가며 대처해 갈 것이다.

과거의 역사적 사건들을 통해 배우고 현재의 상황에 대처하는 기업들의 자세에서 또 한번 배워가야 겠다는 생각이 들기도 했다.

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by BusanDavidYu 2012.07.08 15:37



조너선 번즈 - 레드오션 전략 (Islands of Profit on a sea of Red lnk)

잃어버린 '흑자의 섬'을 찾아서


- 레드오션 (Red Ocean)
이미 잘 알려진 시장, 즉 기존의 모든 산업을 뜻한다.
이는 블루오션과 반대 개념으로, 붉은(red)피를 흘려야 하는 경쟁 시장을 뜻한다.
레드오션 시장은 산업의 경계가 이미 정의되어 있고 게임의 경쟁 법칙이 적용 돼, 기업들은 기존 시장 수요의 점유율을 높이고자 경쟁사 보다 우위에 서려 한다. 따라서 경쟁사들이 많아 질수록, 산업의 수익과 성장에 대한 전망은 어두워 지게 된다.

레드오션과 블루오션, 퍼플오션에 대해서는 이야기를 종종 듣기는 하였다.
다만 그 이름과 대략적인 뜻만 알고 있었다. 이번 기회를 통해 레드오션을 검색해보며 레드오션에 관해 확실히 알게 되었다.
책은 레드오션이라는 피 바다위에서 '흑자의 섬'을 찾는 방법을 이야기 한다.


『거의 모든 비즈니스의 40%는 적자이며, 40%는 현상유지에 불과하다. 그리고... 나머지 20%의 수익으로 이 적자를 틀어막고 있다.』


'기업들의 목표는 무엇일까?'라고 생각 해보았다. 우리 나라의 1선 기업.. 삼성, 현대.기아, LG.. 그리고 한화, 금호 등..
기업들의 목표는 무엇일까? 더 좋은 제품? 더 나은 서비스? 삶의 질 향상? 시장 개발? 더 나은 사회?......
아마 이익이 아닐까? 수익이 모든 목표의 위에 있지 않을까..? 라고 생각하게 된다.
그런데.. 어떻게 수익을 내고 있을까? 그냥 많이 만들고 많이 팔면 수익이 나는거 아닐까?
많은 거래처를 찾고, 교류를 하며 관계를 맺고 그러한 거래처들에게 많은 자사의 물건과 서비스를 팔면 그것으로 수익이 나니까?


누구나 배웠을 것이다.
대량생산대량판매, 소량생산대량판매, 소량생산소량판매, 주문생산판매 등등..
여기서는 매스마켓(Mass Market)시대를 벗어나 정밀시장(Precision Markets)시대를 논한다.
그럼 이 정밀시장이라는 것에서 '흑자의 섬'을 찾는 방법은 ..?
내가 생각하는 방법이 아니었다. 피바다 위에서 창의적인 사고와 새로운 아이템으로 새로운 시장에 진입하고,
새로운 고객들을 끌어모아서 앞서 적자난 것들을 덮어 줄 수 있는 이익을 생산하는 것이 아니었다.
우선 매스마켓에서 정밀시장시대로 바뀌어야 하는 것을 인지해야하며 수익플랜 속의 실행요소들 사이사이로 새어나가는 수익을 막는 것이었다. 다시말해 우리가 미처 신경 쓰지 못했고, 신경 쓸 수가 없었던 부분에서 새어나가는 수익을 막음으로써 흑자의 섬을 찾는 것이었다. 단지, 생각을 조금만 바꾸면되고, 조금만 개선하면 된다.


글쓴이는 수익 맵핑(mapping)과 수익레버 그리고 수익관리 프로세서를 제시하였다.
이 세가지 단계를 거치며 '흑자의 섬'을 찾는 것이었다.
나는 그 중 가장 중요한 것을 수익 맵핑이라 생각하게 되었다.
수익 맵핑을 통해 제품.고객.서비스 등을 세심하고 면밀하게 분석하고, 수익이 새어나가는 틈을 찾는 것이 가능하기 때문이다.


글쓴이 조너선은 4P전략(제품product,장소place,판촉promotion,가격price)과 또하나의 "P"를 제시한다. 수익성의 'P'(profitability)이다. 바로 이 책에서 말하는 것은 이 수익성의 'p'를 잡아라는 것이다.
그리고 단지 사고의 방식을 새로이 바꾸는 것만으로도 엄청난 변화를 가져다 줄 수 있다는 것을 보여주었다.

매스마켓 시대의 많이 만들어 많은 재고를 가지면서 까지 단순히 많이 팔면 된다는 것은 이제 안녕이되었다. 그것도 아주 예전에..
정밀시장 시대는 잠재력이 높은 고객을 찾고 거기에 집중 시키는 것이다. 단순히 고객을 세분화 시키고 차별화 된 서비스를 제공하는 것이 아니다. 고객을 세분화 하는 것에 그치지 않고, 잠재력이 높은 고객.낮은고객.현제 수익성이 가장 높은 고객.그렇지 못한 고객등을 찾아내는 것이다. 현상유지만 하는 수준의 고객은 우수 고객으로 만들며, 그렇지 못한 마이너스 고객은 개선 혹은 속아 내는 것이다.


꼭 고객의 문제만을 가지고 흑자의 섬을 찾는 것은 아니다.
제품, 서비스 또한 그러했다.
모든 제품과 서비스들 중 일부만 수익을 올렸으며 그 수익으로는 적자는 내는 제품, 서비스 분야를 채워나가는 것이다.
또한 나머지는 그렇다할 수익도 올리지 못한채 단순히 현상유지만 하는 것이다.
잡초 뽑기를 하듯, 정원 관리를 하듯 걸러내고, 관리를 해주어야 한다. 마이너스 요인들은 없애야 하며, 라이프사이클이 다된 제품,서비스 또한 그러하다.
그러나
이 모든 상황이나 개선방법 등은.. 이미 대기업의 관리자들 경영자들은 모두 알고있을 것이다.
그런데 왜 개선을 하지 않을까?
그것은.. 기존의 방식에 대한 고수에서 나오는 것이라고 조너선은 말하였다.
책의 뒷편에는 '수익'중심의 경영.프로세스 창조 등을 위한 리더들의 자세에 대해 이야기를 한다.
뛰어난 기술의 도입에 앞서 근본적인 비즈니스의 프로세서부터 변화시켜야 한다는 것이었다.
기존 업무 방식이라는 한계의 벽이 있기 마련이다. 그런 벽앞에서 패러다임의 본질적인 변화를 요구하는 것이다.
변화를 관리하는 리더들의 자세를 요구하였다. 단순히 기존의 업무방식에 따라 고객, 제품, 서비스를 관리 하는 것이 아니라
이것저것 꾸준히 개선해가며 지속적인 잡초 뽑기를 해주어야 하는 것 같다.

사실 책을 읽으며 내내 느꼇지만, 글쓴이는 리더들의 자세, 변화를 항상 요구 하였다.


-『리더는 '열정을 품고 있는 분야에 자신만의 족적을 남기는 사람'이다.』

마지막으로 CFO의 새로운 형태가 탄생할 수도 있을것 같다.
CPO (Chies Profitability Officer)이다.
기존 기업의 작은 틈 속으로 새어나가고 있는 수익을 찾고, 흑자의 섬을 찾아내는 '최고 수익성 책임자'말이다.

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by BusanDavidYu 2012.07.08 15:31
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